創新本來就會伴隨競爭，除非可以獨佔《藍海市場》，如果單只跟自身比較，每邁向一大步都由無數的小小進步組成，恭喜你了。
但是，如果要以創新來參加一些競賽之類，單純跟自己比是無助於事，你必須夠快、夠強跟夠勇，當然如果抱持陪榜學經驗，這也會是很好的經驗。
只可惜多數人志在參加，也在得名。
彼得.杜拉克在《創新與創業精神》一書中提的，七個創新機會來源，排名第一就是【出現意料之外的事】。
創新的動力
意料之外的事也往往會是創新的動力。創新的動力來源可分為兩個類型 :
一、外部環境改變
由於科技、 政治、 法律、 文化、 人口結構 、交通、 環保、趨勢的演化或改變，由於跟現有環境產生落差，如何滿足兩方落差產生的需求就會衍生商機。
二、組織內部的轉變
新定義組織內部核心能力，經重新聚焦在核心能力，發展出新的商品、或以此為契機將原有營運計畫效率提升或發展出新的商業模式。
創新的深度
比賽也有分等級跟區域，規模越大的比賽伴隨著報酬跟名聲。
越是大規模的比賽，匯集的眾人當然具備相當的實力，產品發展的深度自然會是被檢核的重點，產品的型態就會跟前面談到的外部環境有很大的關聯性。
在產品開發方面，跟外部環境息息相關，如該年流行AI，該年就可以看到很多AI的產品提案；去年疫情嚴重，就有很多跟防疫有關商品提案；108年課綱出爐，市場上就會看到這類型的產品提案，跟外部環境很很深的連結程度。
產品的開發是有跟上市場的趨勢，但普遍來講這類型跟風的提案，提出計畫的深度往往面臨深度不足。
創新的合理性
新的商品或新的模式與原有商模連結性普遍有兩個問題。
一、兩者主從架構說不清楚
常見到的有這幾種類型
(1)原有商品為主，新的商品為輔
(2)兩者商品都為主
(3)新的商品為主，原有商品為輔
但也有遇到講不清楚，提案申請新的商品，過程中都在介紹既有商品，新商品只是幾句話帶過，甚至懷疑是不是用公司簡介修改就丟出來，完全找不到提案的重點。
二、兩者連結說不清楚
並未交代原有產品跟新產品兩者的連結的關聯性是如何，聽的人都是在霧裡看花。也有以商業機密推托，其實在說明過程中，無須把兩者間的執行細節全盤托出，但連兩者的關聯性都交代不清楚，都會讓人對於產品創新的合理性打上問號。
提案產品類型
產品類型區分為三種類型 :
一、功能型產品
(1)舊方式面對舊局面
多半是原有商品的衍生 ，感覺不到有甚麼新意。
(2)舊方式面對新局面
這樣的類型很多，但在同一個行業中，多數人的反應都是很類似，只要同類型行業的申請者多，產品就會很類似。
(3)新方式面對舊局面
對成熟性商品，以一種全新的角度切入，用全新的思維看待成熟性的商品，以不同的角度切入市場的缺口。
(4)新方式面對新局面
新的局面出現，現有市場欠缺能完全滿足需求的產品，因為沒有前例可循，新的產品發展出新的應用，唯一要注意是新的應用是否有足夠的市場支撐，是否進入過早? 或是過於樂觀?
但是今年的新概念產品，明年可能類似概念的商品就會有，所以新跟舊的循環的速度就會因為行業別或是投入困難度有所差異。
二、營運效能型產品
產品是用來提升營運計畫的效能，但必須清楚交代原有產品與新產品兩者間關聯性，新的產品如何提升原有產品的效能，類似將原有系統做一個升級，但要交代原有系統有那些做不到，現在系統跟原有系統相較的優越性之類的。
不是甚麼都不交代，盡讓看的人猜測，創新的內容要看的人自己找、營業額橫空出世、無法證明優越性的技術或是拿一個單位來當技術擋箭牌，無法說明內容.....等等。
三、商業模式型產品
多半是平台性產品，這類型也常出現在提案中。平台的供給看似矛盾又衝突的需求，要如何滿足兩端不同需求，但往往以三言兩語表面文章輕輕帶過，殊不知那才是我們關心的重點。
除此之外，還有很多的問題，像申請內容未盡詳實，商業關係交代不清導致商模有很大漏洞、內容都是一些漂亮的話，當都是問題時，也就變成沒有問題，因為其實也不知道要如何開始。
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